本文根据湛庐文化四川人民出版社出版的《如何领导天才团队》整理而成。
被称为最强动画电影工作室的皮克斯，给大家献上了豆瓣评分高达8.9的年度治愈之作《心灵奇旅Soul》。35年间，皮克斯作为奥斯卡的常客，我们早已经把它与完美创意划上了等号。
皮克斯的创意从何而来？
“天才总动员”
任何一个想要保持长久创新力的组织，都不应该只是雇佣几个富有创造力的个体。如何让这些天才们高效共事，是每一位领导者的职责所在。
所谓“天才团队”，是领导者创造的一种语境和氛围，是为集体创造力的发挥而搭建的舞台。领导者需要从每个个体身上汲取一部分才华，适当加以影响，再把许许多多这样的才华拧成一股绳，用于某一项创新工作。为此，以下三大核心要素至关重要。
协同性工作，让创意“撞”起来
创新的成果通常源自想法与想法之间的相互碰撞，拥有不同专长、经验或观点的人通力协作之时，这种碰撞常会发生。
皮克斯动画内部设置了大量有针对性的实践练习。
以“每日工作例行评述”（dailies）为例，大家会将平时收集到的各种样片素材拿来一起观看，边看边交流讨论各自的工作情况。参与交流的人员涉及影片制作过程中的方方面面，无论其工作内容如何，职位高低，人人都能在交流中贡献自己的创意，发表评论。
如此一来，员工不仅可以收获别人对自己工作的反馈，还能看到别人的工作，并理解这与自己工作的关联。
每个个体通过集体协作而贡献出的力量，都在打造天才团队时起到了作用。在一个适合的组织环境中，一个团队能放大每个成员的才华和创意。
发现性学习，“屡败屡战”
创新是一个解决问题的过程，源于长期有意识的试验和反复试错。它实际上是通过生成一系列的创意组合并对其进行测试来运作。
发明家爱迪生的方法是“屡败屡战”——充分检验一个创意是否可行，若可行就精益求精；反之则果断放弃，然后再检验下一个。失误、走进死胡同和返工，在创新过程中都不可避免，领导者必须接受甚至鼓励这种情况发生，大家必须建立起勇于尝试、勤于学习、善于调整、敢于重来的心态。
综合性决策，找到最佳方案
爱因斯坦曾说：“为了提出新问题、新的可能性，为了从一个全新的角度来重新审视旧问题，需要富有创造性的想象力和科学领域里真正超前的目标。”这其实就是在暗示创新过程的“综合性”本质。
领导者及其团队在解决问题、意见分歧和冲突时，需要将各方思路进行整合：将选项A与选项B结合到一起，生成一个新的选项C，而C优于单独的A或B，这更有利于找到最具创新性的方案。
需要注意的是，进行综合性选择往往是要整合那些曾经的反对意见，在最终形成的解决方案中要允许差异、分歧，还有之前的学习成果。
现如今，领导者想要引领创新，已不能再靠传统的管理方法，而是要创造一个环境，让置身其中的人既有意愿，也有能力去实现创新所需的艰苦工作——彼此协作，通过试错去学习，做出综合性决策。
还有什么方法能把天才动员起来？
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构建创新意愿的三块“基石”
天才团队的领导者是“社会建筑师”，他们创建了一种鼓励并能实现创新的组织架构，把员工看作创新的源泉，鼓励员工自己提出并解决问题。在引领创新的过程中，领导者要创建一个“地方”，让人们愿意在这里为了创新而艰苦工作。为此，领导者必须有一个拥有共同目标、共同价值观和参与规则的团队。
为实现创新而艰苦奋斗的意愿
拥有共同目标
只有当人们感受到自己是某个团队的一员，在参与某个重大事件，并能在此过程中达成更高成就时，他们才会愿意直面个人的创新挑战。团队用集体性的“我们”来帮助每位成员塑造个体的“我”，让彼此紧密相连，通力协作完成团队目标。这种参与感和成就感，是任何人在作为单独的个体存在时无法体会的。
所以，在建立创新团队时，领导者一定要围绕一个令人信服的共同目标。这个目标必须是早已引起人们共鸣的，且被每位成员所认同并愿意为它共同奋斗。
树立共同价值观
一个真正的团队，每位成员都应拥有共同的价值观。虽然团队和组织在目标及其背后作为支撑的价值观上存在明显差异，但有雄心、协作、学习和责任，这四个基本价值观是大家的共识。
共同价值观
制定参与规则
如果说，共同目标和共同价值观是促使创新型团队形成并生存下去的关键，那参与规则就是维持其稳定发展的非正式行为规范。
■互动
如果说协作是创新工作的核心，那么彼此的互动方式就是协作的精华所在。
互相信任是互动的第一原则，它鼓励团队成员“明知山有虎，偏向虎山行”，让成员甘愿冒着风险、暴露出弱点去分享自己的创意，这就是最原始的创造性思维的碰撞；互相尊重则意味着尽管团队成员的长处各不相同，但他们都认可彼此的能力，且都能为团队提供价值；而相互影响指的是一种期待和现实——每位成员都有潜力影响最终结果，甚至做决策。
领导者最重要的任务之一就是确保少数人的声音被听到，并确保那些经验不足者提出的新鲜观点不被专家的思维定式所淹没。
■思考
为了高效创新，每个组织都必须在如何解决问题的基础规则上达成一致。所谓基础原则共有三条——全面考虑、质疑一切和数据驱动。
世界是相互依存的，问题亦是如此，所有创新团队成员都必须从整体出发，而非专注其一。最佳解决方案通常是把看似不相干的方法整合到一起，以全新方式相结合。同时，创新的整个过程是人们对于现状的质疑，也是一个不断试错的过程。前者要求团队自觉以质疑一切的方式展开实践，这也会吸引到更多才华横溢的人加入其中；后者则要求在尊重结果和数据的环境中进行试错。
需要注意的是，有时创新团队会对一些确凿的证据视而不见——
“这数据不适用于我们，大家情况不一样”
“这个数据有缺陷，它收集的方式不对”
“我们是这方面的权威，知道应该怎么做”……
这些语句是他们常用的“借口”。
事实上，这些数据可以帮助成员避免因个人原因而产生分歧和冲突，加以分析后，甚至可以成为创新的突破口。
有的放矢，培养三大组织能力
实际上创新需要一些组织性技能，领导者必须鼓励并帮助组织发展这些技能。这样的能力包括三种，即创造性磨合、创造性敏捷和创造性解决，而且它们分别对应着创新过程的三个方面——协同性工作、发现性学习和综合型决策。这才是领导者应该投入精力的地方。
实现创新所应具备的能力
创造性磨合，激发创意的协同性工作
创造性磨合是一个过程，包含了不间断地讨论、评估和不同创意之间的批评、比较等步骤，不同创意以对话和争论的形式交锋，从而形成一个“思想市场”。这些创意慢慢进化、改进，催生出新的、更好的创意和解决方法。
创造性磨合需要知识层面的多样性，领导者要把想法不同的人聚集在一起，利用他们不同的技能、知识、工作风格和思考方式，激发思想的碰撞。当然，这些充满热情又才华各异的个体合作解决一个问题时，差异、分歧和冲突无法避免。各种解决方案的竞赛，多样化的个体在协同工作中产生的良性冲突，不仅让方案越来越好，还会启发更新、更好的方法产生。
但并非所有的冲突都有价值，当每个人都维护自己的想法而反对他人时，冲突可能会转化到个人层面，就会变得具有破坏性。此时，领导者需要第一时间指出并阻止，通过提醒团队目标、价值观和参与规则把成员带回正轨，并通过提问的方式促进多样性，迫使他们全面考虑问题——
如果认为一个可选项并没有得到全面的考量，可以问“这个……怎么样？”一类的问题；如果认为某人的意见被淹没，或其并未完全表达自己的看法，则可转而向他寻求更多的看法；如果认为团队并没有考虑到所有可能的条件，就问“假如……怎么样？”此类问题。创造性敏捷，实践创意的发现性学习在大多数情况下，创新性的解决方案都会一点点浮出水面。团队会通过一次次地试验，弄清楚到底什么样的方案有用，并逐步形成更好的，这就是敏捷性创新。它包含寻求、反思、调试三大要素。■敏捷性创新的三要素
创造性敏捷的三大要素
寻求：通过多种多样的试验积极快速地寻找新鲜创意；
反思：思考并分析试验结果；
调试：基于对试验结果的分析，对下一步将所要采取的行动做适当调整。
需要注意的是，这些阶段都是不断迭代和循环往复的，直到解决方案出现，或认为这个核心创意不可行。
寻求创意很多组织总认为周密而完备的计划更可能带来真正的创新。其实不然，最具创新力的团队，既不制订滴水不漏的计划，也不是完全不做计划。相反，他们只会适当制订计划，更多聚焦于去实践那些引领他们走向未来的方法。采取行动的速度越快，能测试的创意越多，学习得就越快，摒弃不可行选项、找到解决方案的速度也会随之加快。在此过程中，错误、失败无法避免，但创新性团队要将这些视为学习的必经之路，有意识地引进各种可替代性选项，用多种低风险性实验去测试假设是否成立，并积极地寻求丰富多样的即时反馈。反思试验结果反思不仅是对之前所做事情的复盘和评议，所有相关人员还应当针对那些关键性的数据和信息，进行深入讨论，找到调整的方向。当然，讨论的过程可能十分激烈，大家也可能不同意对试验结果和数据所做的解释。此时，领导者就是要创造“无惩罚文化”，让人们畅所欲言，即使犯错也不会受到惩罚。调试行动这一阶段的目的是确定接下来该如何继续寻找解决方案。此时，团队会根据反思所得来决定下一步如何行动。很多时候，调试就是对上一步行动进行修订，也是另一个“寻求-反思-调试”的迭代过程。全球电子商务领域的先驱eBay，设计了众多“小微项目”，这是让它可以一直满足用户需求的利器。以第一个小微项目为例，它的出现不是因为战略性思考和计划，而仅仅是一位年轻经理及其团队的一时兴起。
当时正值圣诞节，团队以“寻宝”作为活动主题，吸引媒体和客户。但这对服务器的要求很高，但由于时间紧急，正常走公司流程耗时久会导致活动“流产”。为此，该团队“剑走偏锋”，采用旧服务器。尽管冒险，但eBay德国的领导者并没有阻止，反而大力支持。活动当天万用户登录网站，得到了
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